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作者: [美] 彼得·德鲁克
出版社: 机械工业出版社
原作名: An Introductory View of Management
译者: 慈玉鹏 / 周正霞
出版年: 2020-5-1

摘自 第39章　管理组织的结论

多年来，组织理论家一直在争论，组织设计应该从“理想型组织”出发还是从“实用”出发。组织设计应该优先考虑原则吗？或者应该优先考虑适应某个组织的特定需求、具体情况、传统习惯吗？

前文围绕组织构成要件、组织设计规范、组织设计原则的讨论表明，这类争论毫无意义。两种方法都有合理性，必须并行不悖地加以采用。组织设计必须立足于“理想型组织”，也就是相关的概念框架。我们必须仔细地界定组织结构的设计原则，反过来，这项工作必须基于企业的宗旨、目标、战略、优先事项、关键业务。但世界上没有通用的组织设计原则，甚至也不存在一种最佳设计原则，每种设计原则都存在特定的要求和严重的局限，都只能在有限的范围内运用。任何设计原则都不能用来同时组织运营工作、最高管理工作和创新性工作。

在进行组织设计时，必须考虑到并理解企业面对的各种复杂情形。各种假设，尤其是作为“理想型组织设计”基础的假设必须受到检验。对于企业内部的人而言，这些假设似乎总是非常合理，但实际上很少能够经受住仔细检验。

只要人们能够假设组织设计需要遵循一种基本原则或两种基本原则的简单结合，那么合乎逻辑的第一步就是开发一种理想型组织。当然，人人都知道理想型组织不可能真正出现，理想总会屈服于现实，但人们能够期望不断接近理想状态，也就是只有极少数例外情形不符合理想状态，且仅限于局部。

但人们不能再这样假设了。围绕组织的概念性思考，需要与检验关于组织现实的基本假设同时进行，否则最终得到的理想型组织尽管“概念上纯正”，但往往不适合甚至会损害绩效。

下面的两个例子来自同一个重大的组织性任务，能够证明这一点。

20世纪50年代初，在通用电气公司的组织架构中，人人都“很清楚”任何负有“产品责任”的单位实际上都是一个“制造事业部”。然而，也有许多单位什么都不制造，只是为了开发一种新工艺或新产品线。这些单位有自己的“客户”，有“收益”（通常是一份政府研发合约），也承担“绩效责任”。但它们不是制造事业部，而是创新型组织。根据制造事业部典型的职能制原则来设计这类单位会阻碍其发展。如果对理想型设计原则进行检验，那么人人都会清楚这一点，但这过于明显以至于无人进行检验。

通用电气公司的另一个基本假设是，“产品事业部”的总经理就像通用汽车公司汽车事业部的总经理一样，都是运营管理者。通用电气公司模仿了通用汽车公司的组织结构。但通用汽车公司所有汽车事业部都非常相似。尽管通用汽车公司在多个市场上开展业务，但它是一家地地道道的单一产品企业，而通用电气公司堪称世界上最多元化的企业，拥有极其多样的技术、工艺、产品和市场。多数通用电气公司的“产品事业部”都在某个重要行业占据领导地位，因此通用电气公司各“产品事业部”的总经理应当属于最高管理层，而不是运营管理者。同样，如果对这个基本假设进行检验，很快就会发现这一点。但通用电气公司没有对假设进行检验就设立了若干总经理岗位，且没有为其配备从事最高管理工作所需的团队，同时这些自治事业部在规模和范围上往往太小而无法支撑所需的最高管理层。与斯隆为通用汽车公司设计的稳定的联邦分权制形成鲜明对比，通用电气公司频繁地重组所谓的“决定性”组织结构，在很大程度上正是未能对貌似合理的假设进行检验导致的结果。（因为这番评论可能被解读为对通用电气公司管理工作的批评，所以有必要指出，本书作者作为一名顾问曾深度参与通用电气公司的重组工作。如今看来似乎显而易见的事情，20世纪50年代初的人却不了解。）

从“理想型组织”出发进行组织设计的方法不是“理论”，而是非常具有实用性，反之，从明确界定继而在组织现实中检验相关假设出发的实用方法，并不是“得过且过”或“修修补补”。在可能存在其他“理想型组织”的情况下，实用方法也具有理论上的合理性。组织设计既要经得起概念检验又要经得起实用检验，否则就是失败的设计。

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